Én helsetjeneste krever at vi ser hele sykehuset

Dette er en kommentar. Innholdet står for skribentenes regning.

Parat24 omtalte 2. november Helsereformutvalgets utredning «Én helsetjeneste», der det blant annet vises til framskrivinger som antyder at Norge kan mangle rundt 42 000 årsverk med helsefaglig utdanning i 2040.

Dette er alvorlige fremtidsutsikter. Samtidig står flere sykehus overfor betydelige økonomiske utfordringer, med krav om effektivisering og redusert bemanning.

Ved Oslo universitetssykehus har vi sett hvordan behovet for økonomisk bærekraft og investeringsevne fører til omfattende omstillinger. I 2025 omtalte Parat24 planer om å redusere rundt 200 årsverk innen Oslo sykehusservice og Teknologi- og innovasjonsklinikken.

OUS beskriver også i sin økonomiske langtidsplan for 2027–2030 hvordan store investeringsbehov gjør det nødvendig å redusere driftskostnader.

Dette reiser et grunnleggende spørsmål:

Hvordan kan vi samtidig mangle helsepersonell og ha sykehus som må redusere bemanningen?

Svaret er sammensatt. Det handler om økonomiske rammebetingelser, kompetansesammensetning, organisering og hvordan vi bruker ressursene våre.

Men det illustrerer også hvorfor vi må diskutere hele helsetjenesten, ikke bare antallet ansatte innen enkelte profesjoner.

Alle yrkesgrupper er nødvendige

Et sykehus er en kompleks organisasjon der mange ulike yrkesgrupper er avhengige av hverandre.

Uten renhold kan vi ikke opprettholde nødvendig smittevern. Uten teknisk drift fungerer ikke operasjonsstuene, ventilasjonsanleggene eller den medisinske infrastrukturen. Uten logistikk og portører stopper viktige deler av pasientflyten.

Sikkerhetsbetjenter, helsesekretærer, IKT-medarbeidere, kjøkkenpersonell, administrative medarbeidere og mange andre bidrar hver dag til at pasientbehandlingen kan gjennomføres.

Dette er ikke tjenester som kommer i tillegg til sykehusets samfunnsoppdrag. De er en del av forutsetningene for å lykkes med det.

Parat24 har allerede vist til hvordan apotekteknikere kan overta enkelte oppgaver og dermed frigjøre tid for sykepleiere.

Det illustrerer et viktig prinsipp: Når vi bruker kompetansen riktig, kan vi skape bedre tjenester uten nødvendigvis å øke bemanningen tilsvarende.

Men vi må tenke bredere enn oppgavedeling mellom helseprofesjonene.

Når en logistikkmedarbeider sørger for at utstyr er tilgjengelig, slipper sykepleieren å bruke tid på å lete etter det. Når teknisk personell forebygger driftsstans, bidrar det til at operasjoner og undersøkelser kan gjennomføres som planlagt.

Verdien av en yrkesgruppe kan ikke bare måles i hva den koster. Vi må også se hvilken verdi den skaper for resten av virksomheten.

Personellmangel og bemanningsreduksjoner

Helsepersonellkommisjonen har tidligere dokumentert utfordringene med fremtidig tilgang på arbeidskraft. Helsereformutvalget peker på at behovet for tjenester vil vokse raskere enn tilgangen på kvalifisert personell.

Dette må tas på alvor.

Men vi må samtidig skille mellom mangel på kompetanse og mangel på økonomisk handlingsrom.

Et sykehus kan ha behov for flere ansatte, men likevel mangle økonomiske rammer til å beholde eller ansette dem. Det kan også være knapphet på enkelte yrkesgrupper samtidig som andre stillinger reduseres.

Det er derfor ikke tilstrekkelig å diskutere hvor mange helsearbeidere vi trenger i fremtiden. Vi må også diskutere hvordan vi organiserer arbeidet og finansierer virksomheten slik at kompetansen faktisk kan benyttes.

Effektivisering gjennom bedre teknologi, arbeidsprosesser og oppgavedeling kan være nødvendig og riktig.

Men forventede gevinster må være realistiske, dokumenterbare og vurdert opp mot konsekvensene for arbeidsmiljø og pasientsikkerhet.

Dersom støttefunksjoner reduseres og oppgavene i stedet havner hos klinisk personell, kan vi ende med å bruke knapp helsekompetanse mindre effektivt.

Vedlikehold blir en salderingspost

En utfordring jeg mener fortjener større oppmerksomhet, er hvordan vi finansierer sykehusenes bygninger og tekniske infrastruktur.

I offentlig eiendomsforvaltning er det en kjent risiko at nødvendig vedlikehold utsettes når den løpende driften kommer under økonomisk press.

På kort sikt kan det gi handlingsrom. På lengre sikt kan konsekvensene bli større kostnader, tekniske problemer og redusert driftssikkerhet.

Rikshospitalet på Gaustad stod ferdig i 2000. Det ble bygget som et moderne sykehus, men også moderne sykehus krever kontinuerlig vedlikehold og teknisk fornyelse.

OUS har gjennom flere år beskrevet behov for utskiftninger og oppgraderinger. I økonomisk langtidsplan for 2027–2030 fremgår det at investeringsbehovene på flere områder er større enn det som er innarbeidet i planen.

Fra min egen arbeidshverdag kjenner jeg til hvordan slitasje og behov for tekniske oppgraderinger påvirker virksomheten.

Det er samtidig viktig å skille mellom normal aldring av bygninger, endrede tekniske krav og eventuelle konsekvenser av utsatt vedlikehold. Ikke alle problemer skyldes manglende bevilgninger.

Men erfaringene illustrerer hvorfor vi må tenke langsiktig.

Når et teknisk anlegg svikter, kan konsekvensene bli langt større enn kostnaden ved å vedlikeholde det i tide.

Og når investeringer utsettes, forsvinner ikke nødvendigvis behovet. Det kan i stedet bli dyrere å håndtere senere.

Hvorfor skal pasientbehandling konkurrere med bygningsvedlikehold?

I oktober 2025 utarbeidet jeg et forslag til en alternativ modell for organisering og finansiering av helseforetakene.

Et sentralt prinsipp var å skille tydeligere mellom den daglige sykehusdriften og investeringer i bygninger, teknisk infrastruktur og større medisinsk-teknisk utstyr.

Jeg foreslo også å utrede om en egen statlig eiendomsorganisasjon, eksempelvis med utgangspunkt i Statsbygg eller Sykehusbygg, kunne få et mer helhetlig ansvar for sykehusenes bygningsmasse.

Det er interessant at Helsereformutvalget nå drøfter beslektede modeller.

Utvalgets flertall anbefaler at større sykehusinvesteringer finansieres direkte av staten dersom de regionale helseforetakene avvikles.

I denne modellen vil helseforetakene fortsatt ha ansvaret for drift, vedlikehold og forvaltning av bygningene innenfor sine ordinære økonomiske rammer.

Dette kan redusere den økonomiske risikoen knyttet til store utbygginger.

Men etter min vurdering gjenstår et viktig spørsmål:

Har vi løst den grunnleggende utfordringen dersom sykehusene fortsatt må prioritere nødvendig vedlikehold opp mot pasientbehandlingen?

Jeg mener vi bør utrede en modell der staten tar et mer helhetlig ansvar for både større investeringer og langsiktig vedlikehold av sykehusbygg.

Helsereformutvalget har også vurdert en felles nasjonal byggorganisasjon. Det viser at problemstillingen fortjener en grundig diskusjon.

En slik organisering vil ikke automatisk gi mer penger. Kostnadene må fortsatt finansieres, og ansvaret må fordeles tydelig.

Vi må også sikre at sykehusene beholder nødvendig innflytelse over bygninger og løsninger som påvirker pasientbehandlingen.

Men en annen ansvarsdeling kan gi bedre forutsigbarhet, mer langsiktig planlegging og sterkere oppmerksomhet om kostnadene gjennom byggenes samlede levetid.

Målet må være at sykehusene får bedre rammebetingelser for å konsentrere seg om sitt primære samfunnsoppdrag: å gi befolkningen gode og forsvarlige helsetjenester.

Effektivisering må handle om verdiskaping

Gjennom arbeidet som foretakstillitsvalgt og studier i organisasjon, ledelse og den norske modellen har jeg blitt stadig mer opptatt av sammenhengen mellom organisering, arbeidsmiljø, medbestemmelse og verdiskaping.

Effektivisering handler ikke nødvendigvis om færre ansatte.

Det kan like gjerne handle om bedre arbeidsprosesser, mindre dobbeltarbeid, riktig oppgavedeling og bedre utnyttelse av kompetansen vi allerede har.

Noen støttefunksjoner kan ha fordeler av samordning på tvers av sykehus og helseforetak. Andre er avhengige av lokal tilstedeværelse og tett samarbeid med den kliniske virksomheten.

Derfor bør verken sentralisering eller desentralisering være et mål i seg selv.

Det avgjørende må være hva som faktisk gir bedre tjenester, god ressursutnyttelse og et forsvarlig arbeidsmiljø.

Her har den norske samarbeidsmodellen en viktig rolle.

Ansatte og tillitsvalgte sitter med kunnskap om hvordan virksomheten fungerer i praksis. Den kunnskapen bør være en del av beslutningsgrunnlaget når nye løsninger utvikles.

Reell medbestemmelse er ikke bare en rettighet. Den kan også bidra til bedre beslutninger og mer bærekraftige endringer.

Beredskap må inngå i helheten

Fremtidens sykehus må fungere både i normal drift og under ekstraordinære forhold.

Det krever robuste bygninger, tekniske anlegg, forsyningssikkerhet, logistikk, IKT, sikkerhet og tilstrekkelig behandlingskapasitet.

I en tid med økt oppmerksomhet om samfunnssikkerhet og totalberedskap må vi også vurdere hvordan fremtidige sykehusbygg kan planlegges for kriser og alvorlige hendelser.

Dette kan omfatte løsninger for beskyttelse, transport, operasjonskapasitet og muligheten til å opprettholde kritiske funksjoner ved svikt i strømforsyning eller annen infrastruktur.

Slike investeringer bør vurderes i et nasjonalt perspektiv, ikke utelukkende som lokale kostnader som konkurrerer med den daglige pasientbehandlingen.

Beredskap må planlegges før krisen oppstår.

En reform for hele helsetjenesten

Helsereformutvalgets utredning gir oss en viktig anledning til å diskutere hvordan fremtidens helsevesen skal organiseres og finansieres.

Jeg håper vi benytter denne muligheten til å løfte blikket fra enkeltstående budsjetter, organisatoriske enheter og profesjonsgrenser.

Vi trenger en helsetjeneste der alle yrkesgrupper anerkjennes som nødvendige bidragsytere til helheten.

Vi trenger en finansieringsmodell som gir sykehusene mulighet til å planlegge langsiktig, ta vare på infrastrukturen og bruke tilgjengelig kompetanse på en best mulig måte.

Og vi trenger et samarbeid mellom ledelse, ansatte, tillitsvalgte og myndigheter som bygger på kunnskap, erfaring og reell medbestemmelse.

Kanskje er det viktigste spørsmålet ikke bare hvor mange ansatte fremtidens helsevesen trenger, men om vi har organisert og finansiert tjenestene slik at vi faktisk får brukt ressursene vi allerede har.

For når pasientbehandling og bygningsvedlikehold må kjempe om de samme kronene, risikerer vi at begge taper.