Fra praksisfellesskap til strukturell ensomhet

Dette er en kommentar. Innholdet står for skribentenes regning.

For en tid tilbake stilte en av mine avsnittsledere meg et enkelt, men uvanlig presist spørsmål: Når opplevde du sist å stå i en situasjon der du kjente på lav mestring eller usikkerhet i lederrollen? Spørsmålet traff, ikke bare fordi det var utypisk, men fordi det var gjenkjennelig. Det åpnet for en god samtale der og da – og for en lengre refleksjon i etterkant.

I løpet av de siste 15 årene har jeg har fulgt det som kan beskrives som en klassisk lederkarriere i etaten: fra innsatsleder til avsnittsleder, videre til politistasjonssjef og etter hvert driftsenhetsleder. Underveis har ansvar, kompleksitet og beslutningsrom vokst. Jeg har tatt formell lederutdanning og systematisk forsøkt å forene teori og praksis. Likevel er det ett aspekt ved lederutvikling som sjelden beskrives tydelig nok: Det mest avgjørende skillet går ikke mellom å være medarbeider og å bli leder, men mellom ledelse i et praksisfellesskap – og ledelse i strukturell ensomhet.

Fra fellesskap til ensomhet

I de første lederrollene var jeg omgitt av andre ledere med tilsvarende ansvar og funksjon. Vi sto i de samme utfordringene, kunne drøfte beslutninger fortløpende, kalibrere vurderinger og lære av hverandres feil og suksesser. Denne læringen var i liten grad formalisert. Den var praksisnær, kontinuerlig og forankret i felles oppgaver. Nettopp derfor var den så verdifull.

Etter hvert endret dette seg. Kontrollspennet økte, ansvaret ble mer helhetlig, og forventningene flere og mer motstridende. Økonomi, personalansvar, mål- og resultatstyring, arbeidsmiljø, avvik og prioriteringer i et stadig mer komplekst landskap ble en del av hverdagen. Samtidig forsvant mye av det uformelle lederfellesskapet. Rollen ble mer ensom – ikke fordi samarbeidet opphørte, men fordi beslutningsansvaret i større grad ble individualisert.

Forskningen avdekker et behov

Denne erfaringen er ikke særskilt. Den samsvarer med funn i rapporten Kultur og ledelse i politiet fra Direktoratet for forvaltning og økonomistyring (DFØ), som peker på behovet for sterkere praksisfellesskap, mer uformell dialog og etablering av lokale mentorordninger for ledere. Tilsvarende fremhever forskningsrapporten Politiledelse mot 2045 (NPL, Parat 2024) at politiet står overfor krevende samfunnsendringer, vedvarende ressursknapphet og økende målkonflikter – og at lederutvikling i langt større grad må skje gjennom praksisnære læringsarenaer.

Se rapport Politiledelse mot 2045

Dette handler ikke om å legge et nytt kurslag på toppen av eksisterende opplæring. Det handler om å bygge bærekraftig lederkapasitet der belastningen faktisk oppleves: i beslutningsrommet, i personalsakene og i spennet mellom ulike fagmiljøer og administrative krav.

Overgangen til politistasjonssjef

Overgangen til politistasjonssjef opplevde jeg som et tydelig vendepunkt. Rollen innebar ikke lenger bare å lede et fagmiljø i drift, men å forvalte helheten som arbeidsgiver: budsjett, bemanning, kompetanse, sykefravær, konflikter og måloppnåelse – samtidig som forventningene kom både ovenfra og nedenfra.

I et slikt landskap er det en illusjon å tro at formalkompetanse alene gir nødvendig trygghet og kvalitet. Utdanning og kurs gir språk, modeller og rammeverk, men ledelse i politiet utøves i relasjoner, under tidspress og ofte med risiko. Tilgang til erfaringsbasert, praksisnær refleksjon ville utvilsomt redusert usikkerhet og bidratt til bedre vurderinger i mange situasjoner. Det er her mentorordninger blir et presist virkemiddel. Når det uformelle praksisfellesskapet forsvinner, må støtten institusjonaliseres.

Mentorordning som risikoreduserende tiltak

Mentorordninger er ikke et «mykt» tiltak i betydningen uforpliktende. Riktig innrettet er mentoring blant de mest målrettede virkemidlene vi har for å styrke lederes mestring, dømmekraft og refleksjonsevne. Forskning viser gjennomgående positive effekter, både for den som mottar mentoring og for mentorene selv, i form av økt jobbtilfredshet, bedre karriereutfall og sterkere organisasjonsforankring.

Overført til politiet betyr dette at mentorordninger ikke først og fremst handler om omsorg, men om økt kvalitet og lavere risiko. Mentorering kan redusere sårbarhet i kritiske lederoverganger, styrke arbeidsgiverutøvelsen og bidra til en mer lærende organisasjon. Ledelse i politiet er konteksttung. Du lærer ikke å håndtere krevende personalsaker, ressursknapphet og målkonflikter gjennom undervisning. Du lærer det ved å stå i det – og ved å få kvalifisert sparring fra noen som har gjort det før.

Et systemansvar

Politiets samfunnsoppdrag tåler ikke at lederutvikling overlates til tilfeldigheter. Når kontrollspennet øker og totalansvaret materialiserer seg, er lederens ensomhet en reell risikofaktor – for lederen selv, for medarbeiderne og for etatens evne til å levere.

En strukturert mentorordning er et konkret, gjennomførbart og kunnskapsbasert svar. Spørsmålet er derfor ikke om politiet har råd til å etablere mentorordninger for ledere, men om vi har råd til å la være.